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“说说两化融合贯标那些事”②:袁定一的双重大考

2020-01-04 10:27:11




主人公:袁定一    

身   份:制造行业A公司信息部部长 

故   事:系统升级改造 


“我太难了!”,自从启动贯标以来,袁定一和他的团队就多了一句口头禅。如今的这个“难”,随着A公司两化融合管理体系贯标的推进,正在一步步升级。

通过贯标前的一系列调研,A公司第 一次系统性地对信息系统和业务系统,进行全面梳理和能力识别。A公司那些原本并没有引起重视的问题开始浮出水面,袁定一的难题也接踵而至……

任务冲突

自贯标启动以来,袁定一就像打了鸡血般在各业务部门穿梭。这一天,刚与营销部门近似吵架般的艰难谈话之后,袁定一还没走进自己的办公室,就听到了生产部门负责人老江的高门大嗓。“生产进度被影响,你说说这个责任要谁来背?”

“还真是按下了葫芦浮起了瓢!” 袁定一快速走进办公室,一边试图安抚怒火上脑的老江,一边问自己部门负责MES系统(制造执行系统)的项目经理小陈,“到底是怎么回事?”
小陈此时也像发了酵的面粉 ——气鼓鼓地说:“江总说我们开发出来的模块不符合实际业务情况,数据也不统一,我们一遍遍地返工都好几次了。”
 “生产部门不断有新的需求进来,提供的数据也不准确,还撤走了原本说好的支持资源,这不全是我们的责任啊!”小陈忍不住要为自己辩解。
看着一脸沮丧的项目经理,再眼看铁青着脸的老江爆脾气又要发作,原本也憋着一肚子气的袁定一很快调整了自己的心情,这个时候可不能火药碰火柴,点燃负面情绪。
袁定一迅速理了理思路,拉着老江在旁边的沙发上坐下:“江总,信息部门与业务部门之间的理解一定会存在差异。你也知道,如果系统开发前需求分析不充分,整个系统的设计必有硬伤。就现在,我们俩正好可以面对面把需求和问题捋清楚。”
作为两化融合贯标领导小组中的一员,老江还是有大局观的。在这个节骨眼上,解决问题才是第 一位的。 在迅速召集了生产团队的几位骨干人员后,老江和信息团队的相关人员总算明确了此次系统改造的具体需求。

  敲黑板!

 注意:

其实在两化融合管理体系中已有相关规范,即确立三类职责(业务流程职责、部门职责、岗位职责)。A公司也完成了业务流程与组织结构优化方案的编制。但是却未考虑到这一变化可能会改变某些部门和人员多年形成的业务习惯、相关岗位及职责,并且涉及到利益的调整和权利的重新划分。而管理支持部门也未制定相关的激励和补偿措施,缓解相关岗位职能利益受到影响的员工的抵触情绪。最后造成了各业务部门在沟通中,出现配合不力和资源数据提供不准确的状况。   
文中老江和信息部门的冲突也正缘于此。




及时纠错

走到办公室桌前,刚要落座的袁定一决定给自己泡杯好茶,舒缓一下这些天的紧张情绪。这段时期的工作也像放电影般在袁定一的脑子过了一遍,浓浓的茶水入胃,思路也逐渐清晰。袁定一决定请公司管理支持部门出面,就“业务流程与组织结构优化方案”与各部门负责人充分沟通,力争形成共识。

而自己则要细化《技术实现和数据开发方案》,明确技术实现和数据开发过程中的职责分工、时间进度和需求。同时按专业、模块设立了不同系统归口管理部门。比如,信息管理部负责集成制造接口模块的应用归口管理;物资管理部负责企业资源计划系统采购管理、仓库管理模块的应用归口管理;生产管理部负责企业资源计划系统生产各模块的应用归口管理,等等。

A公司在几年前就上马了MES系统,开始对生产过程精细化管理。提质、降本、增效——在这些年的使用过程中A公司深受其益。生产部门感触最深,这也让老江想更进一步通过系统改造,解决当前生产过程中更多的现实问题,从而让生产部门的能力进一步优化。比如,物联网技术这些年来在A公司已经开始应用,车间设备智能化程度也在提高。这都需要逐步开发控制组件,把分散的设备连接起来,减少人员记录、抄送等工作量,并且实时监控设备运行状况。而原来的生产过程管理模块由于是通用模块,所以需要信息团队二次开发,加入设备管理模块和数据采集模块。

在此之前,老江部门的人也提出过,采购部门在ERP系统中对物料的增加、修改和删除,不能同步到MES的生产物料中来,希望信息部门在这次开发中解决这一问题。而老江这次跑上门来兴师问罪也正因为此。

且不说系统开发的技术难度,牵扯到三个部门的资源配合,的确不是一件容易的事,小陈觉得自己不仅委屈还“太难了”!

老江的这些想法的确给信息部门带来不小的压力,但此次袁定一豁然觉得老江主管生产十几年,业务能力自是不必说。他在生产系统上的改进意见和建议,与两化融合本质贯标的目标非常一致。从技术本身上来说,是具备可行性的。

其实除了生产部门之外,由于组织架构的调整,这次管理支持团队也提出了要求,就是在MES系统上加上绩效管理模块,以适应新的考核要求。

只要业务部门能明确提出的合理的开发需求,公司数字化水平必将会再上一个台阶。袁定一一根筋的劲头上来了——抓紧与业务部门的沟通,进一步明确各业务部门的具体改进需求。

技术实现

接下来,在技术实现上,具体说来就是通过ERP平台的二次开发,与MES、PLM(产品生命周期管理)、SSM(供应链管理)等业务系统的联接和集成。
五年前,A公司以“短痛换取未来”的决心更换了多年使用的ERP系统。原因正是因为老旧的ERP系统数据打不通,员工不能在不同软件中重复填写数据,系统各自孤立,不利于数据的分析。

转型中的制造企业,速度决定一切。A公司也希望通过ERP系统与其他业务系统的连接,快速响应业务需求变化,优化流程并实现高效运营,改进协作控制成本,加快产品的上市速度。并且以ERP管理信息系统为核心,形成产供销等过程管理集成的“数字化制造”管理信息化平台。


  敲黑板! 

 注意:

ERP系统对于制造企业来说,犹如人的大动脉。此次对ERP系统的改造,需要全公司通力配合。有了前车之鉴,袁定一这次请总经理批准成立了以总经理本人为领导小组组长的ERP改造工作组。工作组成员分别来自信息部、设计部、生产部、财务部、采购部、人力资源、设备等方面的主要技术骨干,负责整体项目的实施。
吃一堑,长一智,袁定一这次还报批成立了 “基础数据准备小组”、“MES实施小组”、“PDM实施小组”等专项项目组。各组成员按专业管理体系分工,并定期组织会议进行协调、沟通,并采取周例会方式进行工作安排和总结,每阶段通过例会和评审会的方式评价项目阶段成果及与方案的符合程度,确保项目按计划推进。

两化融合管理体系强调业务流程和组织结构优化,要优先于技术实现。其目的并不是轻技术,而是为了防止在实施过程中,业务流程低下、组织结构变革滞后而影响全局。在A公司的贯标过程中,这一主张进一步被印证。

通过两化融合管理体系贯标打造数字化能力,袁定一不仅需要精进技术,还要跨越领导者素质这个门槛。而随着贯标的深入推进,还需要他从关注技术到关注四要素发展,从关注项目到关注新型能力,并参与到企业的战略制定,袁定一正在经历双重大考。
接下来,袁定一能否如期所愿交出满意的答卷?


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